Positività tossica: se ci guardiamo intorno, vediamo un esercito di professionisti che si sforzano di apparire impeccabili, sempre.

Positività tossica e lavoro emotivo: quello che vale sapere

• La positività tossica è l‘imposizione culturale di mostrare sempre entusiasmo, ottimismo ed energia, reprimendo le emozioni negative anche quando sono legittime e fisiologiche.
• Nel contesto lavorativo si traduce in lavoro emotivo (emotional labor), concetto introdotto dalla sociologa Arlie Hochschild nel 1983: la gestione delle proprie emozioni per aderire alle aspettative del ruolo professionale.
• Esistono due strategie: il surface acting (fingere in superficie un’emozione non provata) e il deep acting (modificare in profondità l’emozione realmente sentita). Il surface acting è associato a maggiore esaurimento emotivo.
• La repressione costante delle emozioni genera dissonanza emotiva, la separazione tra ciò che si prova e ciò che si mostra, che la ricerca collega direttamente al burnout e ai suoi tre componenti: esaurimento emotivo, depersonalizzazione e ridotta realizzazione personale.
• Reprimere un’emozione richiede un dispendio energetico misurabile a livello cerebrale: la corteccia prefrontale deve inibire i segnali dell’amigdala, consumando risorse cognitive e contribuendo alla stanchezza decisionale di fine giornata.

C’è un’aspettativa feroce nel mondo del business moderno. Devi essere sempre sul pezzo. Devi accogliere ogni imprevisto, anche quello che ti manda fuori di testa, come una straordinaria opportunità di crescita. Devi mantenere un atteggiamento proattivo, sorridente e incrollabile, a prescindere da quante ore hai dormito o da quanto sei fisicamente vicino al limite.

Questa imposizione ha un nome preciso, e affonda le sue radici in decenni di ricerca sociologica e psicologica. Si chiama lavoro emotivo. Fingere di stare bene quando il corpo sente l’esatto contrario non è solo un peso psicologico: è anche, letteralmente, un costo fisico e biologico. E vale la pena capire perché, perché capirlo cambia il modo in cui guardiamo a noi stessi e alle organizzazioni in cui lavoriamo.

Cos’è la positività tossica nel mondo del lavoro

La positività tossica è l’imposizione, esplicita o implicita, di mostrare sempre un atteggiamento positivo, ottimista ed entusiasta, indipendentemente da quello che si prova davvero. Non è la genuina capacità di vedere il lato buono delle cose, che è una risorsa preziosa. È la sua versione obbligata e performativa: il dovere di sembrare felici e instancabili, anche quando le energie sono a zero.

Nel mondo del lavoro questa cultura ha preso piede in modo capillare. L’idea che un professionista, e ancor più un leader, non debba mai mostrare vulnerabilità, dubbio o stanchezza è diventata una norma silenziosa. E come tutte le norme silenziose, agisce con una forza tanto più potente quanto meno viene nominata.

Il problema non è l’ottimismo in sé. Il problema è la finzione obbligatoria, e il prezzo biologico che comporta. Perché reprimere e simulare emozioni, ogni giorno, per ore, ha un costo che il corpo registra anche quando la mente lo ignora.

Il lavoro emotivo: quando fingere diventa un mestiere

Il concetto di lavoro emotivo, in inglese emotional labor, è stato introdotto nel 1983 dalla sociologa americana Arlie Hochschild nel suo libro The Managed Heart. Studiando il personale di volo e altre professioni a contatto con il pubblico, Hochschild osservò che a queste persone non veniva richiesto solo di svolgere un compito, ma di gestire e mostrare emozioni specifiche come parte del lavoro stesso.

Il contributo più importante della Hochschild fu mettere in luce che questo sforzo, prolungato nel tempo, ha conseguenze psicologiche reali. L’espressione costante di emozioni non genuine produce quella che lei chiamò dissonanza emotiva, definita come la separazione tra le emozioni espresse e quelle realmente percepite. E questa separazione, mantenuta a lungo, può diventare deleteria per la salute psicofisica.

Da allora la ricerca si è ampliata enormemente. Oggi sappiamo che il lavoro emotivo non riguarda solo chi lavora a contatto col pubblico, ma chiunque debba conformare le proprie espressioni emotive a un’aspettativa di ruolo. Compresi i manager, i leader, i consulenti, chiunque senta il dovere di mostrarsi sempre all’altezza, sempre energico, sempre positivo.

Surface acting e deep acting: due modi di gestire le emozioni

La ricerca psicologica ha individuato due strategie principali con cui le persone svolgono il lavoro emotivo, e la distinzione è importante perché le due strade hanno effetti molto diversi sul benessere.

Il surface acting

È la recitazione di superficie. Consiste nel modificare solo l’espressione esteriore dell’emozione, senza cambiare ciò che si prova dentro. È il sorriso di circostanza stampato sul volto mentre dentro si è esausti o frustrati. La facciata cambia, l’emozione interna resta. È esattamente la forma di finzione che la positività tossica impone.

Il deep acting

È la recitazione profonda. Consiste nel tentativo di modificare davvero l’emozione interna, per arrivare a sentire realmente ciò che si deve mostrare. Per esempio cercare di immedesimarsi nella situazione dell’altro fino a provare empatia autentica, invece di simularla.

Numerosi studi hanno mostrato che il surface acting è associato a un livello più alto di esaurimento emotivo, mentre il deep acting tende ad avere un effetto meno dannoso, in alcuni casi addirittura protettivo. La ragione è intuitiva: fingere in superficie mantiene attiva la frattura tra ciò che si prova e ciò che si mostra, e quella frattura logora. Modificare l’emozione in profondità, quando è possibile, riduce questa frattura.

Il punto cruciale, però, è che la positività tossica spinge quasi sempre verso il surface acting. Non chiede di provare davvero entusiasmo, chiede di mostrarlo. Ed è proprio questa la modalità più costosa per il sistema nervoso.

Cosa succede nel cervello quando reprimi un’emozione

Veniamo alla parte che mi interessa di più, quella neurobiologica. Perché reprimere un’emozione e fabbricarne un’altra ha un costo energetico misurabile nel cervello.

Quando provi frustrazione, rabbia o puro esaurimento e decidi di mascherarli dietro un sorriso, il tuo cervello compie un’operazione complessa. La tua amigdala, il centro di elaborazione delle emozioni e della risposta di allarme, sta segnalando un disagio. Ma la tua corteccia prefrontale, la regione del ragionamento e del controllo, deve intervenire per inibire quel segnale e costruire al suo posto un’emozione contraria da mostrare all’esterno.

Questo processo di repressione e simulazione richiede una quantità notevole di energia. La corteccia prefrontale è una delle aree cerebrali che consuma più glucosio, e mantenere attiva l’inibizione di un’emozione per ore consuma riserve preziose. È un lavoro silenzioso e continuo, che non si vede ma si paga.

Il risultato è quella che la ricerca chiama stanchezza decisionale, o ego depletion: alla fine della giornata, prendere anche le decisioni più semplici diventa faticoso. E qui c’è un punto che molti trascurano: questa stanchezza non dipende solo dalla mole di lavoro intellettuale svolto. A peggiorarla c’è lo sforzo biologico di aver recitato per ore la parte del professionista invincibile. Hai lavorato due volte: una volta sul compito, una volta sulla finzione.

La dissonanza emotiva e il legame con il burnout

Quella frattura tra ciò che si prova e ciò che si mostra, che Hochschild chiamava dissonanza emotiva, non è solo una sensazione spiacevole. La ricerca scientifica la collega in modo diretto al burnout, la sindrome da esaurimento lavorativo.

Christina Maslach, la studiosa che ha definito il burnout a livello scientifico e ha creato lo strumento più usato per misurarlo, il Maslach Burnout Inventory, descrive la sindrome attraverso tre componenti: l’esaurimento emotivo, cioè la sensazione di aver bruciato tutte le energie psicologiche; la depersonalizzazione, un distacco cinico verso il lavoro e le persone; e la ridotta realizzazione personale, il senso di non combinare nulla di valore.

Gli studi sul lavoro emotivo mostrano una correlazione chiara: la strategia del surface acting, cioè proprio la finzione di superficie imposta dalla positività tossica, è associata positivamente all’esaurimento emotivo. In altre parole, più si finge in superficie, più si erode la prima e centrale dimensione del burnout.

C’è anche un fattore che la ricerca ha identificato come protettivo: l’autonomia. Chi ha un margine di controllo sul proprio lavoro e sul modo di gestire le proprie emozioni soffre meno le conseguenze del lavoro emotivo. Al contrario, chi è costretto a fingere senza alcuna libertà ne paga il prezzo più alto. Questo dice qualcosa di importante sulle organizzazioni: non è solo una questione individuale, ma anche di cultura aziendale.

Competenza non è performance: ridefinire l’affidabilità

A questo punto serve una precisazione, perché non vorrei essere fraintesa. La professionalità e l’affidabilità sono imprescindibili. Da un leader, da un manager, da un consulente ci si aspetta solidità, padronanza della situazione, capacità di non farsi travolgere dalle emergenze. Nessuno desidera, né si augura, che un professionista crolli emotivamente alla prima difficoltà.

Ma esiste una differenza enorme tra il mantenere il controllo della situazione e l’obbligo di fingere un entusiasmo perpetuo. Il problema sorge quando confondiamo la competenza con la performance sul palcoscenico.

Ogni volta che sei fisiologicamente esausto ma sforzi la corteccia prefrontale per stamparti in faccia un sorriso e mostrare un’energia che non hai, stai compiendo una forma di abuso del tuo metabolismo, solo per sostenere la recita del professionista che non si stanca mai.

Ammorbidire questa rigidità non significa autorizzare le lamentele continue in ufficio. Significa restituire dignità al realismo. Un vero leader è quello che, alle sei di sera, ha la lucidità di dire: la mia attenzione ora non è al massimo, riprendiamo questa decisione domani a mente fresca. Questa è vera affidabilità. Sorridere annuendo mentre il cervello è in blackout, invece, è un rischio per l’intera squadra.

La neuro-leadership e il diritto alla stanchezza

Abbiamo costruito una cultura aziendale permeata di positività tossica. L’idea che un leader non debba mai mostrare vulnerabilità o stanchezza è una forzatura che va contro le più elementari leggi della fisiologia umana.

Il nostro sistema nervoso non è progettato per essere piatto e perennemente entusiasta. È progettato per oscillare, per ritirarsi quando è stanco, per manifestare il disagio quando le risorse scarseggiano.

È esattamente il principio che ritorna in molti temi che trattiamo su AltroStile: il corpo funziona per ritmi e variazioni, non per stati costanti. Pretendere un entusiasmo piatto e continuo è come pretendere che il cuore batta sempre alla stessa identica frequenza. Biologicamente, non ha senso.

La neuro-leadership moderna parte proprio da qui: dallo smantellare l’obbligo della felicità a tutti i costi. Avere il coraggio di dire in una riunione che si è troppo stanchi per prendere una decisione strategica, senza sentirsi inadeguati, significa semplicemente rispettare come siamo fatti. Significa smettere di sprecare la propria intelligenza biologica per alimentare finzioni.

Accettare la stanchezza, dichiararla quando serve e rispettarla è il primo passo per non bruciarsi. Non si tratta di diventare vittime o di farsi travolgere. Si tratta di permettersi di essere autenticamente stanchi, quando lo si è, senza recitare il contrario. È una forma di onestà che, alla lunga, protegge le persone e le organizzazioni molto più di qualsiasi sorriso di circostanza.

Permettetevi di essere autenticamente stanchi, quando serve, senza per questo sentirvi vittime o inadeguati. Il sorriso più prezioso, alla fine, è quello vero. E un’organizzazione che lo capisce non diventa più debole. Diventa, semplicemente, più umana e più sostenibile.

Le informazioni contenute in questo articolo hanno esclusivamente scopo divulgativo e non sostituiscono il parere di un medico o di uno psicologo. Patrizia Landini è Life Coach Neurorelazionale e Nutrizionale (Iscritta Siaf, L. 4/2013) e giornalista. Se riconosci in te segni persistenti di esaurimento o burnout, rivolgiti a un professionista della salute.

FONTI SCIENTIFICHE LINKABILI

Hochschild A.R. (1983). The Managed Heart. University of California Press.
(testo fondativo, disponibile in biblioteche e librerie accademiche)

Grandey A.A. (2000). Emotion Regulation in the Workplace. Journal of Occupational Health Psychology:
https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/10658883/

Hülsheger U.R., Schewe A.F. (2011). On the costs and benefits of emotional labor: A meta-analysis:
https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/21728441/

Maslach C., Jackson S.E. (1981). Maslach Burnout Inventory:
https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/36218467/

Ordine degli Psicologi della Regione Siciliana — Burnout e regolazione emotiva:
https://www.oprs.it/psicologi-e-psicologia-in-sicilia/2021/03/23/burnout-e-processi-di-regolazione-emotiva/